2010年55.4億人民幣的年銷售額，百?gòu)?qiáng)排名第56位，作為目前在華發(fā)展的日資零售企業(yè)中的NO.1，永旺的這份成績(jī)單實(shí)在算不上好看。
永旺自1996年進(jìn)入，15年開(kāi)店27家。盡管對(duì)中國(guó)市場(chǎng)一直雄心勃勃，但是此前多次宣布的計(jì)劃都以失敗告終。2008年年底，永旺在華北開(kāi)出第一家店時(shí)，其全球CEO曾高調(diào)啟動(dòng)“百店計(jì)劃”，可惜現(xiàn)實(shí)相去甚遠(yuǎn)。
永旺對(duì)此的解釋是，未達(dá)成計(jì)劃是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，部分合作方的延誤等原因造成。不過(guò)有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，其發(fā)展緩慢主要因?yàn)楣緦?duì)門(mén)店選址相當(dāng)苛刻。
不過(guò)，自2009年下半年開(kāi)始，永旺在中國(guó)的開(kāi)拓明顯加速。隨著在美國(guó)市場(chǎng)的全面撤退，永旺已將其發(fā)展重心放在以中國(guó)為主的亞洲市場(chǎng)。2010年，永旺旗下精品型食品超市AEONSUPERMARKET正式挺進(jìn)中國(guó)，永旺希望這一全新業(yè)態(tài)能被快速拓展到全國(guó)，未來(lái)5年內(nèi)計(jì)劃開(kāi)出30家。
但是目前整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)留給永旺的空間并沒(méi)有多大，并不擅長(zhǎng)快速擴(kuò)張的永旺希望借精品型食品超市突圍，恐怕也沒(méi)那么容易。
華堂：寧缺毋濫
來(lái)華14載的華堂，自從在北京和成都“打響了前兩槍”之后，仿佛就再?zèng)]了下文。其他區(qū)域的拓展姑且不談，華堂在北京和成都的發(fā)展大有“既來(lái)之，則安之”的悠然自得，尤其是成都伊藤洋華堂，其僅有的4家店鋪已經(jīng)成為許多精品超市的學(xué)習(xí)對(duì)象。
精細(xì)化管理、精致的陳列、自上而下的勤奮精神、人性化的顧客服務(wù)，據(jù)說(shuō)華堂在成都還沒(méi)有可以與之并駕齊驅(qū)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
但是其速度讓其他的競(jìng)爭(zhēng)者不屑一顧。早在2004年，時(shí)任北京華堂總經(jīng)理就說(shuō)過(guò)，華堂采取的是集中開(kāi)店的策略，“等我們?cè)诒本┖统啥甲龊弥�，我們才去別的城市，比如天津、沈陽(yáng)等地。”不過(guò)現(xiàn)在，除了在北京已經(jīng)關(guān)閉了兩家店，華堂仍沒(méi)有新動(dòng)向。
華堂專務(wù)董事埆昭彥曾給伊藤洋華堂的中國(guó)提出了十條準(zhǔn)則，其中包括“善于與中國(guó)人溝通磨合”。但這似乎成了每一任中國(guó)華堂管理者“心口的痛”，人才培育周期長(zhǎng)，流失快。時(shí)至今日，華堂的人才本土化問(wèn)題仍未解決，這必然使其發(fā)展速度上不去。
7-11：適者生存
俗話說(shuō)“龍生九子，各有不同”，7-11在中國(guó)的四個(gè)“兒子”——廣東、上海、北京、成都的發(fā)展也命運(yùn)迥異。
除了今年新進(jìn)入的成都市場(chǎng)，早在1992年進(jìn)入深圳的7-11就開(kāi)始了華南之旅，如今已經(jīng)在廣東省有500多家門(mén)店，其店鋪設(shè)計(jì)、鮮食品類等都是本土便利店?duì)幭嗄７碌膶?duì)象，但是統(tǒng)一超商在上海經(jīng)營(yíng)的7-11似乎不那么順手，內(nèi)有快客、可的便利追趕，外有全家、羅森便利夾擊，上海的7-11還得“自謀出路”。
相對(duì)于上海，2004年進(jìn)入北京市場(chǎng)的7-11則要稍好，據(jù)統(tǒng)計(jì)其平均毛利達(dá)到30%，像國(guó)貿(mào)店這樣比較好的店鋪每天的流水最高能達(dá)到4萬(wàn)元。但店鋪數(shù)剛剛突破百家，這樣的速度距離7-11官方網(wǎng)站上的1600家店鋪的目標(biāo)差得有點(diǎn)遠(yuǎn)。
當(dāng)然，全部做直營(yíng)是不現(xiàn)實(shí)的，據(jù)專家介紹，先有200-300家直營(yíng)店做底子，然后再做大量的加盟店鋪。不過(guò)，特許加盟就又涉及到人力資源問(wèn)題，店長(zhǎng)的培育非常關(guān)鍵，這對(duì)于不善用本土人才的日企來(lái)說(shuō)又是一個(gè)挑戰(zhàn)。
事實(shí)上，做便利店一直是日本零售的強(qiáng)項(xiàng)，只要發(fā)揮好這一強(qiáng)項(xiàng)，成為便利店老大不在話下，關(guān)鍵就是7-11能否在保持高毛利的同時(shí)進(jìn)行規(guī)模化制勝，一旦7-11形成規(guī)模，對(duì)于其他便利店即是一個(gè)“不可戰(zhàn)勝”的對(duì)手。
全家：穩(wěn)步前行
中國(guó)的便利店愛(ài)“扎堆”，在上海最為明顯。目前，上海本土的便利店中聯(lián)華集團(tuán)所有的快客便利店規(guī)模最大，擁有1300家門(mén)店，在上海便利店的全部銷售收入中占25％。
但是，快客也面臨著亞洲其他強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，特別是全家。2004年，“康師傅”攜手全家便利在內(nèi)地的首家便利店開(kāi)張，布局中國(guó)市場(chǎng)7年后，現(xiàn)已開(kāi)始扭虧為盈，成為上海規(guī)模最大的外資便利公司，但由于一直強(qiáng)調(diào)自營(yíng)，全家的發(fā)展速度并不很迅猛。不過(guò)，目前全家也開(kāi)始加速拓展腳步，沿著長(zhǎng)江三角洲擴(kuò)張，首先將進(jìn)軍南京與杭州。
值得注意的是，全家加速中國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度的一個(gè)重要背景，是其老對(duì)手7-11的迅速擴(kuò)張。1927年創(chuàng)始于美國(guó)的連鎖便利店7-11在國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)者，也正是頂新的老對(duì)手——統(tǒng)一集團(tuán)。現(xiàn)在，兩個(gè)公司的高管團(tuán)隊(duì)都在充分利用在其他海外市場(chǎng)修煉的專業(yè)能力來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)，而這些專業(yè)能力有可能成為上海便利店行業(yè)的王牌。盡管扎根上海便利店已久，但是不可否認(rèn)，7-11的發(fā)力給全家便利帶來(lái)的壓力還真不是一點(diǎn)兩點(diǎn)的。
羅森：好事多磨
作為最早進(jìn)入上海的外資便利店，羅森在進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的10多年時(shí)間里，發(fā)展并非一帆風(fēng)順。經(jīng)過(guò)8年的虧損，上海羅森中途由百聯(lián)集團(tuán)接手后才扭虧為盈。不過(guò)現(xiàn)在看來(lái)，這段曾經(jīng)美好的姻緣最終難逃分手的命運(yùn)。
隨著便利店業(yè)態(tài)在中國(guó)市場(chǎng)的逐漸升溫，以及不滿百聯(lián)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)方式，日方羅森株式會(huì)社日前擬收回羅森品牌，獨(dú)資經(jīng)營(yíng)上海羅森便利，而急于重組的百聯(lián)集團(tuán)也已同意放手。根據(jù)雙方已確定的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，日方將受讓大部分股權(quán)成為控股方，百聯(lián)集團(tuán)可能保留約20%的股權(quán)。
不過(guò)，上海羅森便利初創(chuàng)時(shí)，只是簡(jiǎn)單“拷貝”羅森在日的經(jīng)營(yíng)模式，這在很大程度上抑制了它的本地化發(fā)展。而百聯(lián)在羅森品牌上的成功，一方面源自其本土化的管理，另一方面則受益于便利店市場(chǎng)環(huán)境的日趨成熟。因此，羅森在掌握經(jīng)營(yíng)權(quán)后，是否還會(huì)再走10年前失敗的老路，目前還很難預(yù)測(cè)。
伊勢(shì)丹：好景不再
在世界金融海嘯的影響下，第一個(gè)放棄中國(guó)商業(yè)市場(chǎng)的是日本伊勢(shì)丹百貨店，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限。1993年6月，伊勢(shì)丹在華的首家門(mén)店——華亭伊勢(shì)丹開(kāi)張，作為日本首屈一指的高端百貨，伊勢(shì)丹的經(jīng)驗(yàn)讓華亭店很快成為上海高端百貨的一面旗幟，1996財(cái)年，其銷售額一度高達(dá)36億日元。
可惜，2008年，運(yùn)營(yíng)了15年的上�；春Ｂ啡A亭伊勢(shì)丹正式撤出。這事實(shí)上，這并不是該知名日資百貨第一次在中國(guó)關(guān)店，2007年9月，伊勢(shì)丹就關(guān)閉了濟(jì)南店，伊勢(shì)丹目前在中國(guó)僅剩下天津、成都、沈陽(yáng)和上海梅龍鎮(zhèn)4家店。
然而，面對(duì)日本日趨萎縮的國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)，伊勢(shì)丹依然覬覦中國(guó)的廣闊市場(chǎng)。但是，伊勢(shì)丹不斷關(guān)店的信號(hào)已經(jīng)警示單一百貨店業(yè)態(tài)在中國(guó)市場(chǎng)黯然失色的事實(shí)。
山田電機(jī)：前途未卜
山田電機(jī)是全球第二大家電零售商，2010年12月10日，山田電機(jī)的中國(guó)首家門(mén)店在沈陽(yáng)正式營(yíng)業(yè)。山田電機(jī)2009年的營(yíng)業(yè)額約合1637億元人民幣，相當(dāng)于同年國(guó)美營(yíng)收的3.8倍、蘇寧營(yíng)收的2.8倍。在接近于云南省面積大小的日本境內(nèi)，山田電機(jī)擁有1200多家門(mén)店—與蘇寧、國(guó)美目前在中國(guó)門(mén)店數(shù)量相當(dāng)。但值得注意的是，山田電機(jī)畢竟缺乏日本以外市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，山田電機(jī)在中國(guó)終將走向何方，一切都要靠數(shù)據(jù)說(shuō)話。
作為全球最大電器連鎖企業(yè)的百思買(mǎi)在今年退出中國(guó)市場(chǎng)，也在為山田電機(jī)敲響警鐘，中國(guó)的家電零售市場(chǎng)也基本形成了兩大巨頭割據(jù)，諸侯分割的態(tài)勢(shì)。山田在華的道路未來(lái)還很長(zhǎng)。
專家共話日企在華發(fā)展
經(jīng)歷幾十載的消費(fèi)行為演變，當(dāng)前日本消費(fèi)者的消費(fèi)觀似乎與歐洲、美國(guó)的消費(fèi)者產(chǎn)生了交集。以往，日本消費(fèi)者的行為一直不同于歐洲和美國(guó)的消費(fèi)者，日本消費(fèi)者以愿意為質(zhì)量和便利付費(fèi)而著稱，通常對(duì)廉價(jià)產(chǎn)品不感興趣，但是現(xiàn)在，他們卻蜂擁涌入折扣店、各類百元商店，還有網(wǎng)絡(luò)零售店。消費(fèi)者購(gòu)物行為的悄然轉(zhuǎn)變，正迫使大量國(guó)際高端品牌陸續(xù)撤離日本市場(chǎng)。
——村松幸廣 （日本愛(ài)知大學(xué)教授）
對(duì)中國(guó)的零售業(yè)，日本零售業(yè)可能在前期做了一些貢獻(xiàn)，但是目前日本的企業(yè)出現(xiàn)很多的問(wèn)題。比如說(shuō)，以前日本的很多企業(yè)去歐洲發(fā)展，積累了很多成功的經(jīng)驗(yàn)，然而這些成功的經(jīng)驗(yàn)搬到中國(guó)來(lái)卻遭遇了水土不服，將來(lái)日本企業(yè)應(yīng)該向中國(guó)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)這種在發(fā)展速度和決策方式之間的均衡能力。
——松村潤(rùn)一 （日本廣島大學(xué)流通學(xué)教授）
目前外資零售企業(yè)在日本幾乎競(jìng)爭(zhēng)不了日本本土企業(yè)。有很多外資零售試圖進(jìn)入到日本，但大部分都失敗了，成功的只有一家企業(yè)，就是美國(guó)的玩具反斗城。這是因?yàn)槿毡颈就翛](méi)有這樣的業(yè)態(tài)，只要是其擁有的業(yè)態(tài)，外資企業(yè)很難與之競(jìng)爭(zhēng)。
——柯麗華（靜岡產(chǎn)業(yè)大學(xué)教授）
日資企業(yè)的劣勢(shì)正是大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福的優(yōu)勢(shì)，他們的強(qiáng)大之處在于政府公關(guān)，包括政府引進(jìn)投資等方面。因?yàn)閺?000年到2010年，這10年是各地政府以引進(jìn)家樂(lè)福、沃爾瑪為豪，但是日資在這方面反響并不強(qiáng)烈，不僅沒(méi)有強(qiáng)大的政府公關(guān)團(tuán)隊(duì)，甚至與政府劃清界限。
——陳立平 （首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授）
日本零售企業(yè)很注重細(xì)節(jié)。在很多方面務(wù)求完美，管理嚴(yán)格，外籍員工素質(zhì)高，工作認(rèn)真。這些都是優(yōu)點(diǎn)。但是，要制定中國(guó)化的管理制度，解決目前不能善用中國(guó)籍員工這一重要問(wèn)題，尤其是讓中國(guó)籍員工參與決策和計(jì)劃的制定，實(shí)際上這能更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
——?jiǎng)?nbsp;（北京昭邑零商管理咨詢公司總經(jīng)理）
甘公網(wǎng)安備 62010202002221號(hào)
